Otóż samorządy starające się o środki unijne i inne pomocowe na inwestycje oraz różnorakie przedsięwzięcia muszą tworzyć dokumenty aplikacyjne o dofinansowanie. Gmina, powiat, województwo powinny tam pokazać, że ich inwestycje i inne przedsięwzięcia wpisują się uchwalone strategie rozwoju. Bez aktualnych, dobrze opracowanych i wskazujących cele strategiczne rozwoju jednostki w wymiarze społecznym, gospodarczym i przestrzennym – trudno będzie pozyskać dotacje pomocowe.
Podpowiedzi, jak tworzyć dokumenty strategiczne JST w związku z nowymi regulacjami dotyczącymi prowadzenia polityki rozwoju, polecam poszukać w opracowaniu firmy Grant Thornton: „Strategie rozwojowe samorządów po nowemu”. Jej autorzy w przystępny sposób mówią, od czego zacząć budowanie strategii, na co szczególnie zwrócić uwagę, jakie elementy powinna ona zawierać, jaką treścią należy wypełnić jej rozdziały.
Ustawodawca zmienia dość zasadniczo układ treściowy strategii, zakłada, że znajdą się w niej jedynie wnioski z diagnozy poprzedzającej pracę nad dokumentem. Zaś sama diagnoza, bez której trudno wyobrazić sobie prace nad strategią, ma być załącznikiem. Przypomnijmy, że strategię rozwoju poprzedza diagnoza sytuacji JST w trzech sferach: społecznej, gospodarczej i przestrzennej, czyli te obszary będą podlegały analizie. Dużym wyzwaniem dla osób pracujących przy pisaniu strategii będzie przyporządkowanie poszczególnych zagadnień w tworzonej diagnozie do wspomnianych wyżej trzech sfer.
Diagnoza to ogrom materiału z informacjami dotyczącymi najróżniejszych sfer funkcjonowania samorządu: od kultury po inwestycje i ochronę środowiska. Opracowanie Grant Thornton podpowiada, jak opanować ten informacyjny chaos. Receptą na uporządkowanie zebranych w diagnozie informacji i przejrzyste zaprezentowanie wniosków, jest posłużenie się analizą SWOT. Analiza jest tu poręcznym narzędziem, bo pozwala zidentyfikować mocne i słabe strony samorządu, wskazać szanse i zagrożenia. Do prowadzenia analizy warto włączyć mieszkańców. Ich ocena sytuacji gminy oraz osądy pozwalają uzyskać szersze spojrzenie na funkcjonowanie samorządu. Eksperci przygotowujący strategii pracują bowiem raczej na dokumentach, danych statystycznych i opiniach urzędników. Trzeba jednak pamiętać, że często przy opracowaniu analizy SWOT mylimy mocne strony z szansami, a słabe z zagrożeniami. W opracowaniu firmy Grant Thornton znajdziemy praktyczne przykłady, jak sobie z tym poradzić.
Kolejnym etapem budowy strategii będzie określenie celów rozwoju oraz kierunku działań. Aby jasno i przejrzyście sformułować strategiczne cele samorządu w wymiarze społecznym, gospodarczym i przestrzennym, autorzy opracowania polecają skorzystanie z metody SMART. Definiowanie celów w SMART polega na sprecyzowaniu, co chcemy osiągnąć, sam cel powinien być mierzalny, a dla jego osiągnięcia powinniśmy wiedzieć, czy posiadamy niezbędne zasoby materialne, osobowe. Na koniec trzeba określić czas, kiedy nasz cel zrealizujemy. Jeśli już przebrnęliśmy przez analizy i cele, to w naszej strategii będziemy mogli wskazać kierunki działań i konkretnie oczekiwane rezultaty, czyli określić projekty do zrealizowania w okresie obowiązywania strategii. Podobnie jak cele, rezultaty muszą być mierzalne i weryfikowalne, a do tego konieczne będzie określenie wskaźników oraz sposobu ich monitorowania.
Istotnym novum wprowadzonym przez ustawodawcę do strategii rozwoju gminy jest wymóg, że muszą one być opracowane z wykorzystaniem tzw. zintegrowanego podejścia, czyli łączącego sferę gospodarczą, społeczną i przestrzenną. Wprowadzone nowelą przepisy mają włączyć politykę przestrzenną do polityki rozwoju. Chodzi o to, aby procesy decyzyjne w samorządach pozostawały w zgodzie ze zrównoważonym rozwojem i ładem przestrzennym. Mamy dbać o racjonalne wykorzystanie przestrzeni, walczyć z chaotyczną zabudową, marnotrawieniem terenów zielonych i rolniczych, chronić krajobraz i dziedzictwo kulturowe. Model struktury funkcjonalno-przestrzennej gminy to jeden z najważniejszych elementów opracowywanej teraz przez gminy, powiatach i województwach strategii rozwoju.
Dalej w pracy nad strategią rozwoju gminy musimy określić obszary strategicznej interwencji. Są to zidentyfikowane obszary kluczowe, np. wymagające rewitalizacji, ochrony środowiska, walki z bezrobociem, opieką społeczną itp. Mamy odpowiedzieć na pytanie, jakimi działaniami w naszej strategii możemy je wyprowadzić ze stanu kryzysowego. Autorzy opracowania podkreślają, że strategia musi być dokumentem żywym, dlatego system realizacji strategii stanowi teraz ich obowiązkowy element. Strategia rozwoju będzie skutecznym narzędziem zarządzania, jeżeli będzie systematycznie wdrażana i realizowana. Stąd konieczność wskazania, kto konkretnie będzie brał udział w jej realizacji po stronie gminy, jak podzielić między różne podmioty samorządowe poszczególne zadania, jakich narzędzi wdrażania użyć, jakich dokumentów wykonawczych (planów, szczegółowych programów) użyć oraz jak określić sposób monitorowania oceny efektywności jej realizacji.
Tu z kolei samorządy czeka praca związana z przejrzeniem aktualności już istniejących programów i planów dotyczących różnych sfer funkcjonowania, np. planu zaopatrzenia w ciepło, energię elektryczną czy programu ochrony zabytków itp. Takich dokumentów na półkach w urzędzie jest zazwyczaj kilkanaście i więcej, a wszystkie powinny nam pomagać w realizacji strategii rozwojowej i być z nią zgodne. Oczywiście, strategia powinna określać ramy i źródła finansowania, a jeśli już to wszystko ogarniemy, trzeba będzie rozpocząć proces konsultowania, opiniowania oraz uzgadniania dokumentu, nim jako projekt uchwały trafi na sesję rady.
Ten krótki przegląd procedury przygotowania strategii w konfrontacji z znowelizowanymi przepisami prawa, mam nadzieję, będzie dla pracowników samorządowych małą inspiracją do podjęcia starań, aby przygotowane przed laty strategie rozwoju i inne programy oraz plany zdjąć z półek i nie tylko odkurzyć, ale spróbować je uczynić aktualnymi, żywymi.
Zdzisław Majewski
zastępca redaktora naczelnego „Wspólnoty”
