Współczesne organizacje, w tym urzędy i spółki samorządowe, stoją przed ogromnymi wyzwaniami związanymi z coraz bardziej wymagającymi kryteriami w ocenie jakości organizacji, które uwzględniają jej wpływ na środowisko i klimat, oczekiwania klientów (mieszkańców), innych podmiotów społecznych, biznesowych i politycznych oraz dobrostan samych pracowników. Przed kadrą kierowniczą stoi coraz silniejsza potrzeba posiadania i doskonalenia nie tylko umiejętności planowania, organizowania i koordynowania, ale także budowania kultury otwartego dialogu, wspierania rozwoju, unikania stereotypów oraz eliminowania i zapobiegania praktykom dyskryminacyjnym. Szczególnie, że sposób traktowania pracowników – czy czują się wysłuchani, traktowani z szacunkiem, czy mają poczucie, że ich potrzeby, problemy, pomysły są zauważone – w bezpośredni sposób przekłada się na to, jak podchodzą do mieszkańców przychodzących ze swoimi sprawami.
W marcowym numerze „Pracownika Samorządowego” opisałam podstawowe zasady niezbędne do zbudowania sytemu zarządzania opartego na stałym partnerskim dialogu pomiędzy osobami kierującymi zespołem a współpracownikami.
Dla przypomnienia te zasady to:
- Jasne określanie celów, zasad działania i ogólnych norm postępowania w organizacji;
- Prowadzenie na bieżąco rozmów o trudnościach i sukcesach w realizacji zadań, czyli tzw. instant feedback.
- Przestrzeganie zasady partnerstwa i równowagi we wzajemnej komunikacji między szefem i pracownikiem.
- Stosowanie konstruktywnej informacji zwrotnej, wychodzącej od faktów.
- Prowadzenie rozmów z zastosowaniem metody trzech pytań.
- Przestrzeganie zasady samodzielności i odpowiedzialności obu stron relacji w ramach współpracy.
- Stosowanie do zachowań analizy kontekstowej.
- Jasne ścieżki rozwoju i awansu zawodowego.
W niniejszym artykule przyjrzymy się natomiast praktykom wynikającym z tych zasad bardziej szczegółowo.
Dlaczego warto łączyć feedback i feedforward
Kluczowym elementem zarządzania zespołem jest tworzenie kultury, w której feedback i feedforward odgrywają istotną rolę we wzajemnym połączeniu. Feedback w najczęściej używanym znaczeniu skupia się na przeszłości, wydarzeniach lub zachowaniach, które miały miejsce. Feedforward z kolei skupia się na przyszłości i opiera na sugestiach i pomysłach, które mogą pomóc w poprawie wyników.
Proponuję połączyć feedback oraz feedforward i w każdej rozmowie mieć na względzie, że celem przekazywania jakiejkolwiek informacji zwrotnej jest wyjście z tego, co zostało zrobione i przejście do tego, co w związku z tym robić dalej, żeby realizować zadania lepiej z punktu widzenia założonych kryteriów, np. szybciej, sprawniej, z mniejszym wysiłkiem, z lepszym efektem.
Chociaż oba rodzaje informacji zwrotnej kojarzą się z sytuacjami, kiedy pracownik popełni błąd, to należy je stosować również do wyrażania uznania i w celu docenienia pracowników. W przekazywaniu informacji zwrotnej chodzi przecież o to, aby wzmacniać i utrwalać to, co pracownicy robią dobrze, a nie tylko wygaszać to, co wyszło im nie najlepiej.
Jaki uniknąć błędów związanych z feedbackiem
Tutaj warto przestrzec przed dwoma możliwymi błędami, w które mogą wpaść menedżerowie. Pierwszy to nadmierna krytyka. W naszej kulturze kładzie się silny nacisk na ocenianie, osądzanie i wytykanie błędów już od najwcześniejszych lat, nawet w przedszkolu, o szkole nie wspominając. Nic dziwnego, że mało kto lubi informację zwrotną, kiedy zazwyczaj kryje się pod tym krytyka, czyli skupienie na negatywnych aspektach działań. Krytyka hamuje zdolność ludzi do uczenia się. W badaniu rezonansem magnetycznym u osób proszonych o poprawienie swoich błędów aktywował się układ „walki i ucieczki”, który blokując części mózgu odpowiedzialne za uczenie się, pozwala skupić się tylko na informacjach niezbędnych do przetrwania. Ludzie reagują na krytykę w feedbacku silnymi emocjami, jak na zagrożenie, zawężają swoją aktywność. To, według prof. R. Boyatzis’a, wywołuje czasowe upośledzenie poznawcze, emocjonalne i percepcyjne.
Drugi błąd to pseudopozytywność, która pojawia się w organizacjach, gdzie kładzie się silny nacisk na miłą atmosferę, znajdowanie radości w pracy, unikanie stresów i współpracę rozumianą w ten sposób, że wszyscy zgadzają się ze wszystkimi we wszystkim. Może wtedy pojawić się tendencja do unikania konfliktów i różnic zdań za wszelką cenę. W związku z tym mówienie asertywnie i wprost, że jakaś sytuacja, stan, zachowanie kogokolwiek nam nie odpowiada, nie jest dobrze widziane. To z kolei prowadzi do ukrywania swoich odczuć, stałej autocenzury i poczucia uwięzienia w sztucznej pozytywności.
Zdrowa atmosfera wymaga mówienia o wszystkich istotnych kwestiach, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Ważne jest jak to robimy i w jakiej proporcji. Wyrażanie uznania pracownikom powinno następować przynajmniej w stosunku 3:1, a najlepiej 5:1 do krytykowania błędów. Zbyt mała częstotliwość rozmów szefów z pracownikami o sukcesach, pozytywnych efektach, czy nawet drobnych usprawnieniach i stałe utwierdzanie pracowników, że ich wysiłek nie jest zauważany i doceniany, wpływa na pracowników demotywująco i zmniejsza ich zaangażowanie.
Dobre praktyki w zakresie przekazywania informacji zwrotnej
|
Dalej zajmiemy się krótkim omówieniem kilku nowych dobrych praktyk związanych z budowaniem kultury konstruktywnej informacji zwrotnej w organizacji.
Stereotypy w zarządzaniu – wróg niebezpieczny i nieuświadomiony
Stereotypy wpływają na ocenę kompetencji, motywacji oraz zaangażowania pracowników, wprowadzając w postrzeganiu ich pracy niekorzystne różnice, które mogą prowadzić do dyskryminacji i niesprawiedliwego traktowania różnych osób. W zarządzaniu zespołem, żeby je zneutralizować, trzeba sobie najpierw uświadomić, jak bardzo są powszechne. Nawet osoby przypuszczające, że są od nich wolne, też zapewne pozostają pod ich wpływem. Powodem stereotypizacji może być płeć, pochodzenie społeczne lub narodowe, wygląd, język, orientacja, stan cywilny lub rodzinny, wyznanie, wykształcenie, wzrost, waga, aspekty związane z neuroróżnorodnością i setki innych. Każda cecha wyróżniająca ludzi, trwała lub przejściowa, zależna od decyzji danej osoby lub niezależna, jak miejsce urodzenia, może stać się bazą stereotypu.
Jednym z częściej stosowanych stereotypów jest wiek. Mówi się powszechnie o pokoleniach pracowników i pewnie wszyscy słyszeli o pokoleniu baby-boom, X, Y, Z. Pomału wchodzi pokolenie Alfa. O pokoleniach mówi się w kontekście zarządzania zespołem, że jakoby inaczej trzeba podchodzić, komunikować się i motywować seniorów (przy czym seniorem w niektórych kontekstach są już osoby w wieku 35+), a inaczej młodych.
Jeżeli tego typu dywagacje robi się na poziomie analiz społecznych i rozważań statystycznych o trendach w populacji – ma to sens. Natomiast w relacji z konkretną osobą w zespole niezależnie od tego, w jakim jest wieku, wiedza o jakiejś specyfice pokoleniowej jest zupełnie nieadekwatna i nie należy się nią kierować. Trzeba rozpoznać indywidualne tendencje, przekonania, wartości i potrzeby tej konkretnej osoby i tylko to brać pod uwagę, a nie jej wiek.
Michael North, profesor Stern School of Business NYU, uważa, że warto uzupełnić perspektywę pokoleniową w zarządzaniu o dodatkowe kryteria związane z czasem, a opisujące różne perspektywy patrzenia na pracownika, co nazywa akronimem GATE:
G – generation (pokolenie),
A – age (wiek, ponieważ w ramach pokoleń są zbyt duże różnice – 30- i 40-letni millennials to różne osoby i doświadczenie życiowe),
T – tenure (długośś stażu w organizacji),
E – experience (doświadczenie pracownika, które w danej roli może być niewielkie nawet dla osoby z długim stażem w organizacji).
Dobre praktyki w trudnej pracy związanej z neutralizacją stereotypów wśród zespołu pracowników obejmują np.:
- szkolenia dla wszystkich liderów i pracowników, mające na celu zwiększenie świadomości na temat różnorodności i równego traktowania;
- opracowanie zasad i procedur rekrutacji i awansów, które minimalizują wpływ stereotypów na procesy decyzyjne;
- stworzenie przestrzeni do wymiany doświadczeń oraz dialogu między różnymi osobami, promującego zrozumienie i szacunek dla różnorodności wśród pracowników.
Dbając o ten aspekt kierownictwo urzędu może znacząco zwiększyć zaangażowanie pracowników, a także promować wartości społeczne, takie jak równość, tolerancja i poszanowanie różnorodności. To z kolei przekłada się na lepsze funkcjonowanie administracji publicznej oraz lepsze relacje z mieszkańcami.
Dopasowanie stylu zarządzania do specyfiki pracowników
W zarządzaniu zespołem w urzędzie niezwykle istotne jest uwzględnianie specyficznych cech osobowości oraz całego spektrum potencjałów, wartości i motywacji. Pozwala to na lepsze dopasowanie zadań do indywidualnych predyspozycji, bardziej efektywne monitorowanie pracy oraz skuteczne prowadzenie konstruktywnych rozmów. Bardzo dobrą metodą rozpoznania specyficznych cech pracowników i uzyskania praktycznych wskazówek do zarządzania nimi jest zestaw narzędzi DISC D3.
Uwzględnianie specyficznych cech osobowości, ról zespołowych, preferencji dotyczących stylu pracy oraz potencjałów pracowników podczas przydzielania zadań ma kluczowe znaczenie dla sukcesu projektów. Na przykład osoba ekstrawertyczna z pewnością odnajdzie się w roli, która wymaga częstego kontaktu z innymi ludźmi, podczas gdy introwertyk może być bardziej efektywny w zadaniach, które wymagają skupienia i samodzielnej pracy.
W przypadku niektórych pracowników konieczne może być częstsze sprawdzanie postępów, podczas gdy inni mogą potrzebować większej samodzielności i autonomii. Równie ważne jest uwzględnienie wiedzy, umiejętności oraz doświadczenia pracowników.
Istotne jest również uwzględnienie indywidualnych cech osobowości podczas przekazywania informacji zwrotnej. Niektórzy pracownicy mogą potrzebować bardziej szczegółowego i regularnego feedbacku, podczas gdy inni będą oczekiwać bardziej ogólnego przekazu. Dla jednych osób rzeczowa i krótka konstruktywna krytyka może być motywująca, dla innych zaś może to prowadzić do frustracji, ponieważ potrzebują dłuższej rozmowy i zapewnienia poczucia bezpieczeństwa.
W zarządzaniu warto również uwzględnić wartości i motywacje pracowników, czy są to np. wyzwania, stabilność, rozwój zawodowy lub uznanie innych. Czy pracownik jest motywowany udzielaniem realnej opieki i pomocy innym, czy też wymyślaniem innowacyjnych sposobów na rozwiązywanie problemów.
Wiedza o tych czynnikach może pomóc w tworzeniu spersonalizowanych strategii motywacyjnych oraz wzmocnieniu zaangażowania pracowników. Natomiast przydzielanie zadań niezgodnych z predyspozycjami osobowościowymi czy kompetencjami może powodować przeciążenie i mniejszą efektywność, co wpływa na ogólną produktywność zespołu i spadek zaangażowania.
Już podczas procesu rekrutacji ważne jest, aby zwrócić uwagę na specyficzne cechy osobowości kandydatów oraz ich wartości, aby dobrze dopasować ich do planowanej roli. Ignorowanie tych aspektów może prowadzić do zatrudnienia osób, które nie będą pasować do kultury organizacji lub nie będą w stanie efektywnie wykonywać swojej pracy.
Efekty budowania kultury otwartej na konstruktywną wymianę informacji
Pójście drogą rozwoju proponowaną w artykule będzie miało pozytywny wpływ na relacje między pracownikami urzędu a mieszkańcami. Pracownicy, którzy uczą się konstruktywnie rozmawiać oraz mają pozytywne nastawienie do swojej organizacji, są lepiej przygotowani do obsługi mieszkańców i zrozumienia ich potrzeb. Poprawa tych relacji prowadzi do wzrostu zaufania obywateli do instytucji, lepszej codziennej współpracy oraz ma pozytywny wpływ na wizerunek administracji samorządowej. W rezultacie samorządy terytorialne mogą lepiej realizować swoją misję, sprawniej zarządzać zasobami oraz skuteczniej odpowiadać na potrzeby społeczności lokalnej.
*menedżerka z wieloletnim doświadczeniem w biznesie i administracji samorządowej, trenerka, certyfikowana ekspertka metod badania potencjału, specjalistka organizacji i zarządzania, szefowa Centrum Doradztwa i Szkoleń HOMO CREATORE https://www.homocreatore.pl/