Zarządzanie zespołami w urzędach JST, jednostkach organizacyjnych czy spółkach komunalnych wymaga posiadania podobnych kompetencji menedżerskich, jak w firmach i biznesie. Wszędzie, gdzie pracują ludzie, wiedza o nich – profilach osobowości, preferowanych zachowaniach, ulubionych rolach zespołowych, mocnych i słabych stronach, wartościach, motywatorach, a także innych aspektach – jest bardzo ważna. Ta wiedza jest kluczem do osiągania większej skuteczności przy realizacji zadań oraz daje szansę na pracę w lepszej atmosferze. Dzięki temu buduje się bardzo dobrą opinię mieszkańców o pracy osób piastujących stanowiska prezydentów, burmistrzów czy wójtów oraz o kierowanych przez nich urzędach.
Szefowie i liderzy zespołów, aby osiągnąć sukces w dynamicznym świecie, muszą zadbać o gotowość psychiczną swoich współpracowników do funkcjonowania w zmiennych warunkach. Zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa oraz odpowiednie rozdzielanie nowych zadań są kluczowe dla osiągnięcia tego celu. Właściwa komunikacja z zespołem, zgodna z ich wewnętrznymi potrzebami i wartościami, może znacząco przyczynić się do poprawy efektywności zarządzania.
W biznesie metody służące uzyskaniu użytecznej w zarządzaniu wiedzy o pracownikach są popularne od lat. Trzeba jednak podkreślić, że część stosowanych narzędzi ma wyłącznie walor marketingowy oraz bardzo małą wartość diagnostyczną, mimo to odpowiednie dobranie i wykorzystanie metody pozwala uniknąć marnotrawstwa pieniędzy i czasu oraz zaoszczędzić rozczarowania związanego z niespełnionymi nadziejami.
Jednym ze sprawdzonych narzędzi diagnostycznych o szerokim spektrum rozpoznania jest metoda DISC D3, czyli bateria testów składająca się z 4 kwestionariuszy: DISC, TEAMS, VALUES oraz BAI, w wyniku której otrzymujemy szczegółowe raporty.
Wykorzystanie DISC D3 może pomóc w lepszym przydzielaniu zadań, zrozumieniu preferencji komunikacyjnych czy opracowaniu strategii motywacyjnych dostosowanych do poszczególnych członków zespołu.
Kiedy jesteś szefem, diagnozę i rozpoznanie zacznij od siebie
Lider, który zaczyna diagnozę od siebie, staje się wzorem dla innych pracowników, którzy będą bardziej skłonni poddać się takiej analizie. Łatwiej też wtedy przekonać pracowników i wytłumaczyć im, jaki jest cel i ewentualne trudności napotykane w trakcie tego badania. Pogłębienie wiedzy o sobie pozwala szefowi zespołu na lepsze zrozumienie swojego stylu kierowania oraz mocnych i słabych stron w rozmaitych sytuacjach i w relacjach z różnymi osobami. Lider, który zna swoje osobowościowe strategie, wartości i motywatory, jest w stanie lepiej kierować zespołem, ponieważ mniej kwestii pozostawia przypadkowi, potrafi lepiej dopasować się do osoby, z którą ma kontakt i działa zgodnie ze swoimi przekonaniami, co buduje zaufanie wśród pracowników. Szef świadomy swojego stylu komunikacji i zachowań jest w stanie rozpoznać, kiedy ten styl mu sprzyja, a w jakich sytuacjach może stanowić obciążenie. Może wtedy zmodyfikować swoją strategię zachowania i uzyskać lepsze wyniki w zarządzaniu zespołem. Szef, który dobrze zna siebie i swoje strategie myślenia, jest w stanie elastycznie dostosować się do zmieniających się warunków pracy oraz proaktywnie reagować na nowe wyzwania.
Przy prowadzeniu zespołu warto pamiętać, że ludzie są różni i trudno oceniać ich własną miarą. Biorąc pod uwagę różnorodność można wzmocnić zespół, zwiększyć zaangażowanie i osiągnąć lepsze wyniki.
DISC, czyli jakie masz tendencje w swoich zachowaniach
Pierwszy z kwestionariuszy metody DISC D3, tzw. DISC, ocenia cztery podstawowe style zachowań osoby badanej: dominację, wpływ/komunikatywność, stabilność oraz staranność/sumienność. Raport z wyników pozwala zrozumieć, jak pracownicy podejmują decyzje, komunikują się, reagują na presję czy zmiany.
Właściwe rozpoznanie preferowanych zachowań pracowników pomaga w znalezieniu odpowiedzi na konkretne pytania dotyczące np. tego:
- czy preferują zmiany i nowe zadania, czy raczej skupiają się na doskonaleniu znanych sobie obszarów i codziennej rutynie?
- jak reagują na ryzyko: czy działa na nich stymulująco, czy wręcz przeciwnie – blokująco?
- czy dobrze znoszą pracę pod presją, czy też potrzebują wysokiego poczucia bezpieczeństwa?
- czy lubią pracować samodzielnie, w ciszy i oddaleniu od ludzi, czy wolą bezpośredni kontakt i częstą interakcję?
- jakie zadania preferują: otwarte, kreatywne i bez sztywnej struktury, czy jasne, logiczne i uporządkowane z dobrze określonymi instrukcjami?
- czy wolą otrzymywać zadania w formie dużych wyzwań do osiągnięcia bez ingerencji szefa, czy cele podzielone na konkretne etapy z możliwością częstszej wymiany zdań i wsparcia ze strony lidera?
Jedno z zastosowań wiedzy o stylach DISC może obejmować dopasowanie stylu komunikacji szefa do preferencji poszczególnych pracowników, aby wszyscy czuli się zrozumiani. To wymaga od szefa umiejętności wieloaspektowego spojrzenia na zadanie i różnicowania komunikacji. Na przykład, jeśli dany pracownik jest z natury bardziej otwarty na zmiany i wyzwania, warto znaleźć i podkreślić mu te elementy pracy, które są związane z innowacyjnością i elastycznością przekazywanego zadania. Z kolei dla osoby potrzebującej większego poczucia bezpieczeństwa istotne będzie dostarczenie jasnych instrukcji oraz wsparcie w trakcie realizacji zadania.
Innym przykładem zastosowania wiedzy z badania DISC jest dostosowanie przez szefa oczekiwanego tempa pracy i poziomu ryzyka do indywidualnych preferencji pracownika. Osobom, które lubią ryzyko i pracę pod presją, warto delegować zadania wymagające szybkiego podejmowania decyzji. Natomiast pracownikom, którzy wolą unikać ryzyka, należy w miarę możliwości przydzielać zadania dające im szansę skupienia się na długoterminowych celach i doskonaleniu swoich umiejętności.
Dzięki wiedzy o tendencjach DISC szef może tworzyć odpowiednio zróżnicowane i dopasowane do różnych potrzeb warunki pracy. Jeśli ktoś potrzebuje ciszy i przestrzeni do skoncentrowania się, warto zapewnić mu takie warunki. Natomiast osobom, które czerpią energię z bezpośredniego kontaktu z innymi, warto organizować częstsze spotkania zespołowe oraz stworzyć przestrzeń do wymiany myśli i pomysłów.
Jeszcze innym przykładem zastosowań jest dopasowanie feedbacku – sposobu rozmawiania o wynikach. Pracownikom, którzy wolą otwarte, kreatywne zadania, warto pozwolić na swobodne eksperymentowanie i doceniać ich innowacyjność. Dla tych, którzy potrzebują jasnych, logicznych i uporządkowanych procedur, istotne będzie precyzyjne określenie oczekiwań oraz konstruktywna informacja zwrotna oparta na faktach.
TEAMS, czyli jakie strategie ról zespołowych podejmujemy najczęściej
Kiedy uwzględnimy wyniki kolejnego kwestionariusza z DISC D3, czyli preferowane strategie ról zespołowych TEAMS, wtedy nie tylko lepiej zrozumiemy dynamikę zespołu, ale także będziemy osiągać lepsze wyniki. Dzięki temu szefowie mogą doskonalić swój zespół, identyfikując dominujące i deficytowe role, a następnie przydzielając zadania lub rekrutując osoby o komplementarnych umiejętnościach.
Aby zastosować wiedzę na temat preferowanych ról zespołowych w praktyce, liderzy powinni przeprowadzić następujące kroki:
- zidentyfikować za pomocą kwestionariusza TEAMS dla siebie i każdego członka zespołu preferowane role z następującego zestawu: kreator, realizator, analityk, koordynator i strateg;
- zastanowić się nad własnymi preferencjami co do roli w zespole, aby lepiej zrozumieć, jak współpracować z innymi pracownikami;
- przydzielać zadania uwzględniając preferowane role każdego pracownika, dzięki temu pracownicy będą działać w obszarze swoich kompetencji, co poprawia efektywność pracy;
- monitorować pracę zespołu, obserwować interakcje między pracownikami oraz sukcesy i wyzwania związane z realizacją zadań – na tej podstawie wprowadzać ewentualne korekty w przydzielaniu ról i zadań;
- wspierać rozwój pracowników, umożliwiając im eksplorowanie nowych ról i rozwijanie umiejętności, to z kolei przyczynia się do wzrostu elastyczności zespołu i jego zdolności do adaptacji w zmieniających się warunkach.
Wprowadzając te kroki w życie, szefowie będą w stanie lepiej wykorzystać talenty swoich współpracowników i poprawiać stan i jakość realizowanych zadań.
Wartości VALUES w zarządzaniu zespołem
Zrozumienie, jakimi wartościami kierują się współpracownicy, pozwala lepiej do nich trafić, przekonać, zneutralizować ewentualny opór oraz rozwiązywać konflikty. Kwestionariusz VALUES mierzy wewnętrzny system wartości osoby badanej, jej ideały i ukryte motywatory. Wartości podlegające badaniu mają podstawowy wpływ na życie prywatne i zawodowe. Każdy z nas ma potrzebę realizacji tych wszystkich wartości w różnym stopniu i badanie pokazuje, które są najważniejszymi kryteriami podejmowania przez nas decyzji. Wartości są zakorzenione głęboko w naszej podświadomości i nierzadko pytani zawprost – nie potrafimy ich zwerbalizować.
Wyróżniane w badaniu VALUES wartości to: lojalność, równość, niezależność, uczciwość/sprawiedliwość. Na podstawie wyników możemy lepiej rozumieć podejście do pracy badanej osoby, styl jej komunikacji, sposób współpracy z innymi, dowiedzieć się, co się dla niej w tym momencie liczy oraz czego może potrzebować, aby być bardziej aktywna i zaangażowana. Pracownicy, którzy czują, że ich wartości są szanowane, są bardziej zmotywowani do osiągania celów organizacji.
Motywatory BAI w zarządzaniu zespołem
Raport BAI w ramach D3 uświadamia, jakimi postawami i wewnętrznymi motywatorami do działania napędzana jest dana osoba. Ten kwestionariusz mierzy siłę 6 postaw w miejscu pracy, a wynik badania daje odpowiedź na pytanie: „Co daną osobę wewnętrznie motywuje, co jest jej pasją, co daje jej poczucie spełnienia, a także satysfakcję z tego, co robi?”. Postawy BAI stanowią klucz do ustalania priorytetów w życiu. Nasze zachowania – opisywane przez raport DISC – wynikają z ukrytych postaw.
Wewnętrzne motywatory wyróżniane w badaniu BAI to: wewnętrzny spokój, solidarność, wpływ, ekonomia, artyzm, wiedza. Znając motywatory swoich pracowników, szef może dostosowywać strategie motywacyjne do indywidualnych potrzeb. Nie każdy pracownik jest motywowany tymi samymi czynnikami, więc stosowanie jednego podejścia dla wszystkich może być nieskuteczne. Dzięki wiedzy o zróżnicowaniu można lepiej zarządzać zadaniami i odpowiedzialnością w zespole, przypisując je zgodnie z odkrytymi tendencjami.
Zrozumienie i uwzględnienie motywatorów pracowników może przyczynić się do zatrzymania dłużej w organizacji najbardziej wartościowych osób. Pracownicy, którzy czują się zrozumiani i doceniani, są mniej skłonni szukać innych możliwości zawodowych. Pozwala to też szefowi lepiej zarządzać zmianami, ponieważ dzięki indywidualnemu podejściu można wytypować potencjalnych liderów zmiany i zminimalizować opór ze strony reszty zespołu.
Szefowie, którzy rozumieją wartości i motywatory swoich pracowników, mogą lepiej do tego dobrać programy szkoleniowe i rozwojowe. To z kolei prowadzi do szybszego rozwoju umiejętności pracowników oraz wzrostu jakości obsługi klientów.
Wiedza na ten temat jest również przydatna podczas procesu rekrutacji, ponieważ można poszukiwać i zatrudniać kandydatów, których wartości i motywatory są zgodne z kulturą danej jednostki organizacyjnej.
Kiedy przydaje się szczegółowa wiedza o pracownikach uzyskana dzięki metodzie DISC D3:
|
Dlaczego warto skorzystać z metod diagnozy potencjału rozwojowego typu DISC D3
Metody badania potencjału, takie jak przybliżona w tym artykule metoda DISC D3, mogą stanowić klucz do sukcesu w zarządzaniu urzędem, podobnie jak to się dzieje w biznesie. Ich zastosowanie może przynieść korzyści, które przełożą się na lepszą pracę zespołu, zadowolenie mieszkańców i rozwój przedsiębiorstw na danym terenie.
Diagnoza potencjału rozwojowego ułatwia menedżerom zrozumienie pracowników i ich motywacji. Dzięki identyfikacji indywidualnych preferencji zachowań można efektywnie przydzielać zadania oraz optymalizować pracę zespołu. W efekcie osiągane sukcesy cieszą zarówno pracowników, jak i ich przełożonych.
Wykorzystanie DISC D3 pozwala też na wybór właściwego dla danego szefa i jego zespołu stylu zarządzania. Jakość obsługiwanych procesów i realizowanych projektów wzrasta, a atmosfera współpracy się poprawia.
Dzięki diagnozie potencjału obsługa mieszkańców może być szybsza i stać na wyższym poziomie. Zadowoleni z usług mieszkańcy są dowodem skuteczności tej metody, a to wpływa na pozytywny wizerunek samorządu. Diagnoza potencjału rozwojowego ułatwia identyfikację indywidualnych zdolności pracowników, co ułatwia lepsze wykorzystanie potencjału zespołu oraz dopasowanie zadań do ich kompetencji.
Metody badania potencjału wspierają również budowanie dobrych relacji z partnerami zewnętrznymi. Zrozumienie preferencji osobowościowych osób ze współpracujących firm i organizacji może okazać się kluczowe dla sukcesu wspólnych przedsięwzięć.
*menedżerka z wieloletnim doświadczeniem w biznesie i administracji samorządowej, trenerka, certyfikowana ekspertka metod badania potencjału, specjalistka organizacji i zarządzania, szefowa Centrum Doradztwa i Szkoleń HOMO CREATORE: www.homocreatore.pl
