Rozmowy Wspólnoty

Musimy być gotowi na niespodziewane kryzysy

Z Przemyśla odprawialiśmy kilkanaście pociągów dziennie, uruchomiliśmy kilkaset połączeń autobusowych. Działaliśmy na tyle skutecznie, że nie doprowadziliśmy do kryzysu humanitarnego, nie wydarzyła się żadna katastrofa, kilka milionów osób, które dotarły do Polski, otrzymało opiekę – mówi prezydent Przemyśla Wojciech Bakun.

Z chwilą wybuchu wojny na Ukrainie plany zarządzania kryzysowego opracowane dla Przemyśla musiały być w trybie natychmiastowym dostosowane do zarządzania falą uchodźców. Które z procedur przydały się w opanowywaniu kryzysu uchodźczego, a co musiało być korygowane?
Najbardziej przydały się plany dotyczące zapewnienia miejsc noclegowych w szkołach. Rzecz jasna, w naszych planach nie przewidywaliśmy takiej liczby uchodźców i konieczności przygotowania aż tak wielu łóżek. Ale byliśmy przygotowani, aby uruchomić dodatkowe miejsca, dyrektorzy szkół byli o tym poinformowani i wiedzieli, jak należy to zorganizować. Sprawdziła się też koncepcja powołania sztabu do koordynacji wszystkich działań, organizacja spotkań sztabu i współpraca ze służbami. Tym niemniej wielu procedur uczyliśmy się na bieżąco, między innymi musieliśmy zorganizować niezależny transport, bo w naszych planach nie przewidywaliśmy, że to, czym dysponuje miasto, okaże się niewystarczające. Gdybyśmy mieli do czynienia z tysiącem czy dwoma tysiącami uchodźców, nasz transport by wystarczył, ale kiedy stanęliśmy przed problemem przewiezienia pięćdziesięciu tysięcy ludzi dziennie, trzeba było sięgnąć po pojazdy zewnętrzne. W związku z tą masą ludzi pewne procedury nam wyszły, pewne należało zmodyfikować. Pojawił się problem wyżywienia przybywających do nas osób, palące stały się kwestie sanitarne, podstawienie dodatkowych toalet, kabin prysznicowych, usuwanie odpadów itp. Nasze plany przewidywały kryzys obejmujący do tysiąca czy dwóch tysięcy ludzi, musieliśmy więc wszystkie planowane działania przeskalować. Na bieżąco śledziliśmy zmiany prawa, wykorzystywaliśmy możliwości tworzone przez legislację, ale po trzech miesiącach doświadczeń wiemy, że będziemy musieli nasze plany przebudować.

Jak ocenia pan współpracę administracji rządowej i samorządu w opanowywaniu kryzysu?
Powiem to z punktu widzenia miasta frontowego: w takich miastach jak nasze, w których zostały utworzone punkty recepcyjne, dostawaliśmy środki rządowe z rezerwy wojewody praktycznie natychmiast. Toteż na kwestię pieniędzy narzekać nie możemy. W ogóle staram się nie narzekać, bo rozumiem, że także wojewoda czy szerzej administracja rządowa na kryzys w takiej skali też nie była przygotowana. Z tego powodu koordynacja działań pozostawiała trochę do życzenia, to i owo szwankowało, ale postarajmy się to docenić, że przez polską granicę dziennie przechodziło około dwustu tysięcy ludzi i myśmy sobie z tym poradzili. Nie wolno też mówić, że nic w funkcjonowaniu administracji rządowej nie działało. Skoro z Przemyśla udało się odprawić kilkanaście pociągów dziennie, uruchomić kilkaset połączeń autobusowych, to widocznie coś działało. Chcielibyśmy, aby koordynacja była lepsza, żeby działania były sprawniejsze, ale przecież działaliśmy na tyle skutecznie, że nie doprowadziliśmy do jakiegoś kryzysu humanitarnego, nie wydarzyła się żadna katastrofa, kilka milionów osób, które dotarły do Polski, otrzymało opiekę. Już w trzecim dniu konfliktu na Ukrainie Polska przyjęła przepisy, dzięki którym uchodźcy zyskali prawo do bezpłatnych podróży i do opieki medycznej. To dla nas, jako miasta frontowego, miało ogromne znaczenie. Proszę sobie wyobrazić, co by się działo, gdyby kilkadziesiąt tysięcy osób przybywających do nas codziennie pozostało w Przemyślu z powodu braku pieniędzy na dalszą podróż. Katastrofa murowana. A gdyby pytano naszych ratowników przywożących do szpitali ludzi z zawałem lub rodzące kobiety, kto za nich zapłaci? Ta decyzja znakomicie przysłużyła się rozwiązaniu wielu problemów. A oto inny przypadek dobrej współpracy z administracją rządową: zadzwonił do mnie jeden z ministrów z pytaniem, czego potrzebujemy. Akurat kończyło się nam paliwo, bo musieliśmy zasilać generatory prądu, ogrzewnice namiotów, w końcu była zima. Chwilę później dostałem telefon od prezesa Orlenu z pytaniem, jaką pojemność mają nasze zbiorniki, bo wysyła do nas cysterny z benzyną i ropą. To była darowizna od spółki skarbu państwa. Kiedy otwieraliśmy centrum pomocy humanitarnej w obiekcie o powierzchni 12 tys. mkw. udostępnionym nam przez zagraniczną spółkę, która też wzięła na siebie opłaty za energię elektryczną, gaz na ogrzewanie otrzymaliśmy od PGNiG zupełnie za darmo. Owszem, bywały różnice zdań, ucierały się poglądy na różne sprawy, ale chciałbym zobaczyć dowolne państwo europejskie, które w ciągu kilku tygodni przyjmie cztery miliony uchodźców i spróbuje zrobić to lepiej niż my.

Jakie znaczenie dla radzenia sobie z kryzysem miały posiadane przez miasto rezerwy materiałowe (środki sanitarne, higieniczne, sprzęt i urządzenia) oraz inne zasoby w dyspozycji miasta i miejskich jednostek?
W pierwszych chwilach kryzysu uchodźczego miało to ogromne znaczenie, bo właśnie z naszych zasobów mogliśmy skierować łóżka do pierwszych punktów przyjęcia uchodźców. To samo dotyczyło posiadanych przez nas urządzeń i materiałów. Mieliśmy agregaty prądotwórcze, nagrzewnice, namioty medyczne i tym podobne rzeczy. To pozwoliło nam od pierwszej chwili działać sprawnie i efektywnie. W ciągu całej akcji uzupełnialiśmy nasze zasoby i nadal je rozbudowujemy o kolejne namioty, agregaty, nagrzewnice, systemy oświetlenia, bo zobaczyliśmy, jak bardzo są potrzebne. Dzięki temu, że mieliśmy odpowiednie zasoby własne, mogliśmy nieść pomoc zanim dotarły do nas środki z rezerw strategicznych – z Agencji Rezerw Materiałowych i ze straży pożarnych.

Funkcjonariusze służb, kierownicy jednostek organizacyjnych, pracownicy administracji iwolontariusze – jak zarządzać zasobami ludzkimi w warunkach kryzysu?
O ile współpraca administracji rządowej i samorządowej oraz służb rządzi się mniej lub bardziej przejrzystymi regułami, to w przypadku wolontariuszy pojawia się poważny problem. W ciągu kilku pierwszych godzin i dni kryzysu uchodźczego w Przemyślu pojawiło się kilka tysięcy osób chcących pomóc Ukraińcom. Ta sytuacja przerosła wyobrażenia służb także tych zarządzających ruchem drogowym. Kilka tysięcy pojazdów ludzi, którzy przyjechali zabrać uchodźców do swoich domów, zablokowało drogę do granicy. Trzeba było nawet wzywać helikopter pomocy medycznej, bo zwykła karetka nie była w stanie przebić się do przejścia granicznego. Wolontariusze są niezwykle potrzebni i wykonują wspaniałą pracę, ale zarządzanie nimi to uciążliwy problem, bo wielu z nich to indywidualiści, którzy jedne prace chcą wykonywać, innych nie chcą tknąć. I wielu z nich nie rozumie, że są częścią systemu zarządzania kryzysem. A zarządzanie kryzysowe to struktura pionowa, w której jest sztab wydający polecenia i wykonawcy, którzy muszą je realizować pod nadzorem osób kierujących rozwiązywaniem kryzysu. Trzeba też pamiętać, że wolontariuszy trzeba nakarmić, zapewnić im miejsce wypoczynku, niezbędne do wykonania pracy wyposażenie. Dlatego w planach zarządzania kryzysowego absolutnie konieczne są zapisy wprowadzające zarządzanie wolontariatem i wskazanie osób za to odpowiedzialnych. To jedna z największych lekcji, jakich udzielił nam kryzys uchodźczy.

Jest pan prezydentem miasta i byłym posłem, a więc osobą doświadczoną, dlatego zapytam czy i jakie przepisy w prawie o zarządzaniu kryzysowym oraz obronie cywilnej powinny być zmienione, patrząc z perspektywy przemyskich doświadczeń?
Wyciągając wnioski z osobistego doświadczenia parlamentarnego i samorządowego jestem absolutnie przekonany, że powinno się walczyć, aby zadania związane z obroną cywilną i rozwiązywaniem sytuacji kryzysowych pozostały przy samorządach, które zawsze są najbliżej danego kryzysu. Jeśli tylko do samorządów zostaną skierowane odpowiednie środki, są one w stanie z tym zadaniem sobie poradzić. Próba przesuwania tych kompetencji do administracji rządowej czy do służb może się skończyć katastrofą. Samorząd ma bardzo szerokie zadania, świetną wiedzę i odpowiednie wyposażenie. Natomiast służby mają swoje wąskie specjalizacje. W Przemyślu to miasto koordynowało prace służb i można zapytać komendantów i kierowników o jakość współpracy, z pewnością potwierdzą, że była znakomita. Myśmy zawsze byli na miejscu, mieliśmy szefów miejskich jednostek i urzędników, którzy byli dostępni 24 godziny na dobę i którzy decyzje podejmowali natychmiast, a nie po dziesiątkach telefonów, uzgodnień i narad. Jestem pewien, że gdyby nie koordynacja ze strony urzędu, zarządzanie strumieniem uchodźców i rozwiązywanie problemów, które on stwarzał, byłoby dużo gorsze. Powiedziałem to premierowi Morawieckiemu, który zadzwonił, aby podziękować za naszą pracę, co zresztą było bardzo miłe, że my, samorządowcy, jesteśmy takim zespołem szybkiego reagowania, bo reagujemy znacznie szybciej niż jakiekolwiek agendy rządowe. W pierwszych chwilach kryzysów samorząd jest nie do zastąpienia, dopiero później do pomocy docierają inne instytucje i służby. Powiedziałem, że dokładnie tak widzę rolę samorządów w zarządzaniu kryzysowym.

Gdyby Polska – nie daj Boże – została zaatakowana przez zewnętrznego agresora, czy pana zdaniem administracja samorządowa jest przygotowana i w jakim stopniu na zarządzanie wielowymiarowym kryzysem humanitarnym?
Dużo mniej obawiam się administracji samorządowej aniżeli wyższych szczebli. Tak jak pozytywnie zareagowaliśmy na kryzys uchodźczy, tak samo zareagowalibyśmy na sytuację wojenną. Myślę też, że administracja rządowa szybko nauczyłaby się dogadywać z samorządem i nie chciałbym usłyszeć wtedy stwierdzeń, że miasto panikuje czy wprowadza niepotrzebną narrację. A na początku tego kryzysu zdarzało się nam takie słowa usłyszeć, gdy komunikowaliśmy informację od kolegów z miast partnerskich, że wkrótce dotrą do nas w wielkiej liczbie uchodźcy, bo pociągi do Polski, każdy z kilkoma tysiącami osób, już wyjechały z dworca we Lwowie.

Co poradziłby pan kolegom samorządowcom w sprawie osiągania gotowości na zdarzenia kryzysowe?
Uważam, że każdy w swojej jednostce powinien zweryfikować aktualność planów zarządzania kryzysowego. Są w Polsce samorządy, które wskutek tego kryzysu zdobyły specyficzne doświadczenia. Są takie jednostki, jak leżący na pierwszej linii i mający za zadanie zarządzać przepływem fali migracyjnej Przemyśl. Inne problemy musiały rozwiązywać samorządy z centrum Polski, których zadanie polegało na zapewnieniu długoterminowej opieki dla dużej liczby osób. Warto z wiedzy tych jednostek skorzystać budując swój plan zarządzania kryzysowego. Postarajmy się też zadbać o odpowiedni sprzęt, trzeba go sukcesywnie uzupełniać, dokonywać przeglądów, aktualizować i nie traktować zarządzania kryzysowego po macoszemu, co niestety często się zdarzało. Przygotujmy się na niespodziewane kryzysy, kupmy namiot medyczny, agregat prądotwórczy, nagrzewnicę, parę łóżek, żeby je mieć, gdy zajdzie potrzeba. Musimy nasze jednostki traktować jak małe ojczyzny, które muszą przetrwać najtrudniejsze chwile, zanim z pomocą nadejdzie sojusznicza armia. My mieliśmy mnóstwo szczęścia, że taki sprzęt był w naszych magazynach.